Crescer é tentador. Abrir mais uma unidade, ampliar o mix, aumentar a força de vendas, esticar prazos para ganhar mercado. O problema é que expansão costuma aparecer primeiro na Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) e só depois, e nem sempre de forma positiva, no caixa.
A estatística ajuda a colocar o risco em perspectiva. No estudo “Demografia das Empresas e Estatísticas de Empreendedorismo”, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) apontou que, entre as empresas empregadoras nascidas em 2017, 37,3% estavam ativas em 2022, ou seja, após cinco anos. No recorte de “Comércio; reparação de veículos automotores e motocicletas”, a taxa de sobrevivência após cinco anos ficou em 37,0%.
Ao mesmo tempo, o custo do dinheiro segue alto. Em 10 de dezembro de 2025, o Comitê de Política Monetária (Copom) informou decisão de manter a taxa Selic em 15,00% ao ano. No crédito bancário, a pressão aparece na ponta: a nota de estatísticas monetárias e de crédito do Banco Central do Brasil (BCB), divulgada em 26 de dezembro de 2025 com dados até novembro, registrou taxa média de juros das novas operações de crédito em 31,9% ao ano.
Na demanda, o consumo também carrega fragilidade estrutural. A Pesquisa de Endividamento e Inadimplência do Consumidor (PEIC), da Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC), mostrou que 78,9% das famílias estavam endividadas em dezembro de 2025, com inadimplência em 29,4%. Esse contexto altera giro, inadimplência e pressão por desconto em vários segmentos, do varejo alimentar ao farmacêutico.
DRE e caixa não contam a mesma história
A DRE responde se a operação é lucrativa em regime de competência. O fluxo de caixa responde se a empresa sobrevive no mundo real, pagando folha, imposto e fornecedor no vencimento. Uma empresa pode mostrar lucro e, ainda assim, quebrar por falta de capital de giro.
Isso acontece, principalmente, quando crescimento vem acompanhado de alongamento do ciclo financeiro. Se o negócio aumenta vendas oferecendo mais prazo, mas não consegue negociar prazos equivalentes com fornecedores, o caixa ‘financia’ a expansão. Em varejo farmacêutico, isso pode ser agravado por mix com margens pressionadas, campanhas agressivas e capital empatado em estoque. Em outros segmentos, como eletro e moda, o risco aparece com devoluções, sazonalidade e promoções frequentes.
A primeira leitura que evita autoengano é separar resultado de caixa em três perguntas objetivas:
- A margem bruta está sustentando as despesas?
- O capital de giro está consumindo caixa?
- O investimento está compatível com a capacidade de financiamento?
Sem isso, o gestor decide por volume e descobre tarde que o lucro não virou dinheiro.
Os três relatórios que o gestor precisa dominar
DRE: o foco é margem e estrutura de custos. Margem bruta, despesas operacionais e resultado antes de despesas financeiras mostram se o modelo se paga. Em ambientes de juros altos, despesas financeiras deixam de ser detalhe e passam a ser variável estratégica.
Fluxo de caixa: aqui entram as decisões de prazo e giro. Contas a receber, contas a pagar e estoques determinam a necessidade de capital de giro. Quando o ciclo financeiro se alonga, a empresa pode recorrer a crédito caro para manter operação, justamente o tipo de ‘crescer quebrando’ que vira recorrente em períodos de aperto monetário.
Balanço patrimonial: ele denuncia a verdade que a DRE não mostra. Endividamento, composição de estoques, concentração de clientes e qualidade do contas a receber aparecem aqui. É também onde o gestor vê se está trocando liquidez por crescimento.
Três decisões que preservam caixa sem travar crescimento
- Política de capital de giro por categoria e canal
Não existe um prazo padrão que serve para tudo. Itens de giro rápido podem tolerar margem menor, desde que o ciclo financeiro seja curto. Itens de baixo giro precisam de preço e compra que paguem o risco de encalhe. Em farmácias, a gestão de estoque por curva e validade reduz capital parado e perdas. Em supermercados, a discussão inclui perecíveis e ineficiência operacional. Em e-commerce, inclui logística reversa e custo de aquisição. - Orçamento com gatilhos, não com wishful thinking
Orçamento bom não é planilha bonita, é regra de decisão. Se a margem cair X pontos, qual despesa trava. Se o contas a receber subir acima de Y dias, qual política de crédito muda. Em um cenário de famílias endividadas e inadimplência relevante, a empresa precisa antecipar piora de recebimento e ajustar concessão de prazo. - Expansão financiada por métrica, não por entusiasmo
Abertura de unidade ou aumento de equipe deve ser casado a indicadores simples: payback, retorno sobre capital investido e capacidade de suportar três a seis meses de operação com receita abaixo do esperado. Com juros elevados, errar o timing custa caro e o crédito vira multiplicador do erro.
Capacitação
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