Por Stela Campos, Valor Econômico
Como agente especial de inteligência do FBI por 25 anos, Joe Navarro aprendeu que a principal habilidade para ser bem-sucedido nessa carreira era se tornar um excelente observador. Já como comandante na SWAT, criou técnicas para controlar suas emoções e desacelerar nos momentos em que precisava tomar decisões que poderiam ser fatais para ele e sua equipe. Filho de imigrantes cubanos, chegou criança aos EUA sem saber inglês. A dificuldade para se comunicar gerou seu interesse pela linguagem corporal, numa época em que poucos estudavam o assunto. Autodidata, buscou saber mais sobre a comunicação não verbal por meio da antropologia, sociologia, psicologia e história.
A somatória dessas experiências o levou a ter duas novas e bem-sucedidas carreiras, como consultor de executivos do mercado financeiro e escritor de livros de gestão. Navarro já deu aulas na Harvard Business School e consultoria para empresas e governos. Lançou dezenas de livros, incluindo o best-seller “O que todo corpo fala”, com Marvin Karlins. Em sua última obra, “As cinco habilidades das pessoas excepcionais” (ed. Sextante), ele fala de suas incursões nesses universos profissionais e pinça as competências que acha essenciais para todo profissional. Navarro concedeu entrevista ao Valor, a seguir os principais trechos:
Como começou o seu interesse pela linguagem corporal?
Joe Navarro: Quando minha família fugiu de Cuba na revolução comunista fomos para Miami e eu não falava inglês. Então, descobri a linguagem corporal porque entendia que, quando as pessoas sorriam, demonstravam bondade para mim. Ainda criança comecei também a observar pequenas coisas. Por exemplo, quando as pessoas faziam fila para entrar em um ônibus, a distância entre as três primeiras pessoas definia a ordem para todos as outras. Quando cheguei à universidade, não havia curso sobre linguagem corporal. Então, decidi estudar tudo relacionado ao não-verbal. Li sobre antropologia, sociologia, psicologia e história. No FBI, descobri que tudo que você faz lá é sobre observação. É a mesma coisa nos negócios. As pessoas mais bem-sucedidas têm uma capacidade aguda de observar minúcias. E quem faz isso sempre verá o que é necessário, o que o público quer e onde inovar.
É importante observar reações não verbais no trabalho?
Navarro: Você pode dizer: “sim, entendo onde você quer chegar”, mas seu queixo está abaixado, sua cabeça está ligeiramente inclinada e você não está fazendo contato visual. Uma transcrição da conversa mostraria que você disse sim, mas nela não apareceriam as reações emocionais por trás disso.
Quais foram os maiores aprendizados de gestão que o senhor trouxe do FBI?
Navarro: A primeira coisa é que todo mundo fica nervoso perto de um agente do FBI, então não adianta perguntar nada até a pessoa se acalmar. Quando ela relaxava, eu conseguia as informações. Isso se aplica aos negócios. Muitas vezes, entramos em uma reunião no modo que chamamos transacional, quando na verdade precisamos estabelecer primeiro um relacionamento. Os brasileiros, em especial, são bons nisso porque fazem perguntas pessoais uns aos outros. Todo mundo se acalma, isso cria um conforto psicológico.
Que outros comportamentos do FBI podem ser replicados no mundo corporativo?
Navarro: Se você quer aumentar o tempo que passa com outra pessoa, não sente na frente dela, pois é muito intenso. É melhor sentar-se de lado ou em outro ângulo. Em um almoço de negócios, por exemplo, é até preferível sentar-se de lado na cadeira e se inclinar, caso seja forçado a estar de frente para a pessoa. Lembre-se que o cérebro reage a qualquer coisa intensa e quando alguém está diretamente na sua frente, ele trabalha horas extras para avaliar o perigo de uma série de coisas. Quando estamos em outro ângulo, podemos relaxar um com o outro.
Como funcionava no FBI?
Navarro: Eu costumava sofrer muito com os colegas porque quando estava entrevistando um suspeito me sentava ao lado dele e isso era um pecado mortal. Mas fazia isso para que ele não me visse como um inimigo. Ele baixava as suas defesas. Assim, eu conseguia um número recorde de confissões. Eu também ficava longos períodos sem dizer nada. Criava o que chamo de vazio intencional para que ele ou ela tivesse que dizer algo. Lembro-me de uma vez em que sentei ao lado de um cara e parei de falar. Ele olhava para baixo, depois para mim. Finalmente disse: “Estou com problemas, não?” E eu disse: “Sim, um pouco”. Então, ele confessou. Não suportou o silêncio.
O senhor diz que na SWAT aprendeu a controlar suas emoções sob pressão. Como fazia isso?
Navarro: Vou dar um exemplo. Você já reparou que uma hora depois de discutir com alguém você se lembra de todas as coisas que deveria ter dito? Quando você está chateado é o nosso cérebro emocional, o sistema límbico, que está no controle. Na SWAT, você é confrontado com situações de vida ou morte. Seu cérebro realmente precisa se acalmar. Mas você não pode ordenar que ele se acalme. O que você faz é treinar para que haja um alto grau de confiança. À medida que uma operação se desenrolava, descobri que precisava começar a pensar nas coisas que devia fazer e diminuir a velocidade. Conforme ia me aproximando pensava: vou caminhar até a porta com cuidado, vou olhar para frente, o homem atrás de mim estará olhando para a esquerda e para o lado. Você começa a falar mentalmente sobre o processo. Então, descobre que sua mente começa a assumir o controle, não as suas emoções.
O segredo está em planejar cada passo?
Navarro: Exatamente. Você faz isso devagar e pensa nas possibilidades. Nos negócios, é sobre tomar decisões. Não adianta pensar rápido. O mais importante é ter calma. O que ensino aos CEOs nas crises é diminuir a velocidade. Quando você desacelera, seu cérebro começa a pensar porque na urgência ele não permite isso.
Como desacelerar em um mundo que exige decisões rápidas?
Navarro: Pensar deliberadamente abranda o coração e os pulmões se acalmam. Se eu dissesse para você diminuir a respiração, isso poderia funcionar por cinco segundos apenas. Mas se eu dissesse com uma voz profunda, conte-me sobre como você entra em seu escritório e você dissesse que faz isso, depois aquilo, seu coração segue, sua respiração segue. É isso que tentamos ensinar às pessoas nas crises. Desacelere o problema. Não acelere porque as pessoas estão te pressionando. Desse modo, você entra em um estado altamente emocional. Quantas vezes eu tive meus óculos na cabeça e saí procurando por eles pela casa?
Qual a melhor maneira de um profissional fazer isso?
Navarro: Você tem que criar essa habilidade. Ano passado eu tinha acabado de fazer check in em um hotel e, de repente, o alarme de incêndio disparou. As outras pessoas que estavam ali disseram: temos que fazer isso, você tem que ir. Então, todos precisaram desacelerar. Tivemos que olhar o mapa para ver onde estávamos em relação à saída. Estávamos no terceiro andar. As escadas do corpo de bombeiros chegam até o sexto andar. Então, se estivéssemos no sétimo andar, eu me preocuparia. Você tem que treinar a si mesmo para ir devagar. O planejamento ajudará no seu próximo passo. Todo dia recebo 127 e-mails, em média. Os executivos recebem centenas. Como faço para passar por todos eles? Você não pode deixar esse número te dominar. Você vai olhar imediatamente e ver quais são os necessários. Você tem que criar sua própria arquitetura pessoal de como fazer as coisas quando há demandas. Você tem que usar isso quando houver crises. Se a primeira vez que você praticar essas técnicas for no meio de uma crise, será tarde demais. Uma das coisas que descobri na SWAT foi ficar cada vez mais calmo a ponto de uma vez estarmos indo para um local e os caras acharem que precisavam me acordar. Aí alguém disse: “Ele está só em um estado zen”. Eu não sei nada sobre estado zen, mas sei que você pode desacelerar o pensamento e que isso vai ajudá-lo a pensar no seu caminho.
É preciso abrir espaço na agenda para pensar?
Navarro: Você acha que isso é um luxo? Não é. Você precisa criar aquele momento para poder pensar. Depois decide o que precisa ser feito. Não pode só reagir. Se você pula de uma coisa para outra sem parar para pensar, você não cria, nem vê mais possibilidades. Antes de nos juntarmos aos neandertais, 200 mil anos atrás, tudo era muito mais lento e aberto. Agora tudo está compactado. Portanto, temos que criar essas oportunidades para avaliar adequadamente o que estamos enfrentando.
No livro, o senhor diz que líderes excepcionais prestam mais atenção no que os outros dizem. Por que isso é tão importante?
Navarro: Nossa linguagem primária é não-verbal: como avaliamos o perigo, escolhemos as pessoas, expressamos nossas emoções. Portanto, temos que ser capazes de ouvir verbalmente e não verbalmente para podermos reagir. As pessoas esquecem que ouvir é decodificar mensagens. Nunca há só uma mensagem. Existem várias como: quão forte a pessoa se sente sobre aquilo, quão doloroso é para ela, quais emoções estão ligadas a ela. O que os executivos estão finalmente descobrindo é que os humanos desejam ser validados. E validar é decodificar o que as pessoas estão dizendo e interpretar a emoção por trás daquilo. Dar valor ao que está sendo dito. Quem fizer isso passará de lider bom para excepcional. É um conjunto de habilidades que você tem que aprender sozinho. E quem aprende mais rápido, sai ganhando.
Quais são as outras habilidades de um líder excepcional?
Navarro: Aprender a observar para poder servir. Ele também precisa se livrar do medo. As pessoas vivem com medo e o grande papel de um líder é amenizá-lo para que possa dizer que tudo vai ficar bem. Eu fiz isso como comandante na SWAT porque às vezes era realmente assustador. Mas, para conseguir fazer isso, você deve ser capaz de observar as necessidades, os desejos, os medos e as preocupações dos outros.
Joe Navarro concedeu a entrevista ao Jornal Valor Econômico.
